030 - 237 07 00
Logo Ondernemerschap Academy

Dienend leiderschap

Home > Inspiratie > Dienend leiderschap

ICM is 1 van de 5 grootste opleiders van Nederland. Mede-oprichter en directeur Erik Smithuis schrijft het succes toe aan ‘dienend leiderschap’. ‘Er is geen alternatief.’

Het zijn de mensen die het verschil maken.

Het verhaal van ICM is indrukwekkend. Dwars tegen het economisch klimaat in blijft de aanbieder van bedrijfsopleidingen en trainingen maar doorgroeien. Volgens Erik Smithuis, die het bedrijf 15 jaar geleden samen met Harrie-Peter Roefs op een kamer in Utrecht oprichtte, is het recept achter het succes behoorlijk simpel. ‘Het zijn de mensen die het verschil maken.’

Smithuis is bepaald niet de eerste die zijn rol als ‘dienend leider’ omschrijft. Hij is wel een van de vurigste pleitbezorgers van het begrip, waarbij de leider zich niet op de voorgrond plaatst, maar juist zijn mensen zoveel mogelijk faciliteert. ‘Het terugbrengen van de menselijke maat in organisaties leidt tot een grotere betrokkenheid van medewerkers, een hogere productiviteit, meer kwaliteit en minder verzuim.’ Het is de leiderschapsstijl van de toekomst, zegt hij.

‘Een leider kan in het power-model financieel succesvol zijn, maar de angst binnen de eigen organisatie maakt dat die resultaten nooit duurzaam zijn. Bovendien: de mores van de jongere generaties zijn anders. Zij accepteren een autoritaire leiderschapsstijl niet langer en eisen toch meer gelijkwaardigheid, – samen met respect – een essentieel element van dienend leiderschap.’

Een zak chips per dag

Smithuis is een bekeerling. Zijn moment van inzicht kwam toen hij als 32-jarige manager bij Pepsi medeverantwoordelijk was voor de sales van Lay’s chips.

‘ We zaten in Hotel van Oranje in Noordwijk met 150 Europese managers. Van een overgevlogen Amerikaan kregen we daar de opdracht de verkopen omhoog te brengen. In essentie was het de wens dat iedere Nederlander een zak chips per dag ging consumeren. Ik dacht: dat kan toch niet de bedoeling van mijn leven zijn?’

Sindsdien gaat Smithuis als ondernemer door het leven, zet hij zich in voor leiderschapsontwikkeling en geeft hij steeds vaker seminars en workshops.‘Anderen zien me wel als iemand die er verstand van heeft. ICM is mijn laboratorium. Er moet balans zijn, ook emotioneel en fysiek. Met deze leiderschapsstijl, waarbij je je eigen leiderschap in een context plaatst, creëer je een omgeving die zo veilig is dat mensen intrinsiek gemotiveerd zijn. Dienend leiderschap bepaalt of een organisatie beschikt over de X-factor.’ Bij ICM heeft hij die inmiddels gevonden, zegt hij. ‘Je voelt het als je hier binnenloopt.’

Uitbetalen

De term ‘dienend leiderschap’ roept vaak scepsis op. Het zou soft zijn en ervoor zorgen dat het zicht op de business verloren gaat. Niets is echter minder waar, meent Smithuis. ‘Ik ben ook gewoon een resultaatgerichte ondernemer. Het moet zich uitbetalen.’

Om zijn gelijk te bewijzen wijst hij naar het verloop bij zijn eigen onderneming, waar zo’n 80 à 90 mensen op kantoor werken en 200 trainers freelance aan de organisatie verbonden zijn. ‘Gemiddeld zitten young professionals 1,2 jaar op hun positie. Bij ons is dat 3 tot 5 jaar. En we zijn echt niet de best betalende werkgever.’

Een hoog verloop is kapitaalvernietiging, zegt Smithuis. ‘Maar te lang blijven is ook niet goed. Natuurlijk nodigen wij ook wel eens medewerkers uit om de organisatie te verlaten. Maar die mensen krijgen wel de begeleiding en de tijd die ze nodig hebben. Zij hebben zich volledig ingezet voor de organisatie, dan moet ook het afscheid respectvol verlopen. In onze 10 jaar hebben we geen enkele rechtszaak hoeven voeren.’

Nederlands elftal

Dienend leiderschap is voor Smithuis een zaak van gezond verstand. Maar die rol is niet altijd makkelijk.

‘Het gaat niet alleen om dienen, maar ook om leiden. Je moet mensen aanspreken op hun gedrag. Dat is lang niet altijd fijn. Dominante mensen kunnen bijvoorbeeld individueel goede resultaten boeken, maar nemen soms te veel ruimte, waardoor anderen minder presteren. Als leider ben je dan de hoeder van de gelijkwaardigheid en het onderling respect. Pas dan is er ruimte voor kennisdeling en creativiteit. Dat delen maakt een team sterker en zorgt voor resultaat.’

Het klinkt enigszins idealistisch. Het riekt ook naar management dat vooral werkt als alles toch al goed gaat. Maar Smithuis spreekt dat tegen. ‘Pas onder druk bewijst iets zich. Dan sluiten de gelederen zich. Dat was bijvoorbeeld niet het geval bij het Nederlandse elftal bij het laatste EK. Daar waren de ego’s belangrijker dan het team, ontbrak de gelijkwaardigheid, en spleten de barsten in het team verder open.’

Dupliceren

Ook Smithuis zelf is er nog niet helemaal, geeft hij toe. Zo heeft hij nog steeds moeite om te ‘luisteren’, een typische vaardigheid van een dienend leider. ‘Ik heb mijn mening nog soms te snel klaar. Maar ik besef ook dat mijn eigen ontwikkeling een proces is. Managers die zich in deze richting willen ontwikkelen moeten beseffen dat ook zij stap voor stap moeten groeien. Ik denk dat iedereen een dienende leiderschapsstijl kan ontwikkelen, mits hij of zij mensgeoriënteerd is. En wil je met je organisatie voortbestaan, dan moet je ook wel. Er is geen alternatief.’

  • Artikel delen

  • Share to inspire.

Als eerste onze nieuwe artikelen lezen?

Lees ook

Deze website maakt gebruik van cookies om je een zo goed mogelijke gebruikerservaring te geven.
Ga hiermee akkoord door op accepteren te klikken.